2010年8月26日木曜日

社長の人事でつぶれる会社、伸びる会社

こんにちは(^O^)/
昨日の夜、某H社長と某M社長と弊社竹本社長と一緒に食事をしました。
社長同士、話題は人事の話に…。
人の悩みは尽きないようです。

家に帰って、半年ほど前に買ってそのままにしてあった「社長の人事でつぶれる会社、伸びる会社」を一気に読んでしまいました。
いろいろな社長のお話しを聞きながら、僕もぼんやりと考えていたことが、この本にはズバリ書いていました。

本書「はじめに」より抜粋。
・人事制度は、その背景に理念とビジョンがなければ無用の長物である。

・社員全員のモチベーションを高めようとするのは無意味である。そんなことをしていると、管理職とエース社員が疲弊してしまう。

・中小企業の組織とは、人を喰って成長していくもの。だから幹部まで成長する社員がいる一方で、一定の割合で離職や心の病がどうしても起こってしまう。

・経験者の採用(中途採用)は常に賞味期限との戦いなので、いつ辞めるかを見極めながら行う必要がある。

・中途採用は、本人が今までの職歴や経歴にこだわらず、新たな分野に挑戦できる人であれば成長が期待できる。

・新卒採用は基礎能力が高いので、3年目に花開き、以後驚異的な成長を見せる。

・人が人を育てることはできない。人材育成とは、会社側が本人の能力を超えるやりがいのある仕事を与え続けることであり、研修とは心に火をつけるきっかけにしかすぎない。


人事で悩む社長には、ご一読をお勧めいたします。
必ず参考になる部分があると思います。

社長の人事でつぶれる会社、伸びる会社/樋口 弘和

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【以下 ご紹介】
この本は五つの章から構成されていて、一つの章のテーマが10個の鉄則で説明されています。

1章 会社を伸ばす採用
鉄則2 新卒採用をやめると5年後にツケがくる
新卒採用を、企業における一つの重要な「投資活動」と考えれば、こういう経済状況だからこそ、新卒採用をやめてはいけないと著者は言います。
新入社員教育には、確かに手間とコストがかかるが、コストがかかるのはせいぜい入社後2年間で、3年目以降の伸びは相当なもの。
そして、新卒者は企業の成長に合わせて自然に成長していく可能性が高いが、逆にほとんどの経験者採用では、この点は期待できないそうです。
経験者の場合は、その能力は採用時がピークで、その後企業が成長すれば経営者から見たら物足りなくなっていく…というケースは、さほど珍しくないそうです。

鉄則7 中途採用は「いつまでもつか」の予測が肝心
経験者採用は、「経験=過去」に対する投資であり、賞味期限が明確に存在すると著者は言います。
今現在の企業の価値観で採用された経験者が、成長企業の成長スピードについてこられる割合はあまり多くないのが実態だそうです。
経験者を採用する場合、経営者は予め賞味期限の予測を立てておく必要があるそうです。


2章 Aクラス社員の選別と育成
鉄則4 組織にとっては誰もが大切な社員である
組織は、2:6:2の割合に自然に棲み分けされると著者は言います。
僕もそう思います。
どんな小さな組織でも、人が集まれば、なぜか2割のAクラスと6割の平均的社員、そしてあまり成果の上がらない社員が2割と自然に棲み分けがされてしまいます。
どのレベルの社員であっても一様に、経営者の言葉や行動は気にしていないようで気にしているものだそうです。
経営者は、冷静な目でそれぞれの能力を把握した上で、それぞれのレベルに合わせて居場所を確保して、組織運営を行わなければいけないとのことです。

鉄則7 一律ベースアップを見直せ
現在のような経済環境下では、人件費の総額は抑える方向に進まざるを得ず、減少傾向にある総人件費を、全社員でいかに分捕るかの競争が行われていると著者は言います。
辞められると困る社員に昇給原資を手厚く分配するために、それ以外の社員は昇給なしか、場合によっては減給することが珍しくなくなってきたそうです。
経営者は、平均的業績ならば給与は落ちていくと、若手社員に悟らせなければならないとのことです。

鉄則9 社員定着率は90%台を目指せ
5%~10%程度で、会社と合わない社員が出るのは仕方がないこと。定着率が100%ということは、その組織がぬるま湯である可能性が高いと著者は言います。
先日、某優良企業の某K社長から、毎年数名の入れ替えを意識しているとのお話しを伺いました。常に組織を強くすることをお考えです。


3章 女性が活躍する会社は伸びる
鉄則8 ジェントル・レディを登用せよ
ビジネス面においては感情的にならず、相手が誰であれ客観的な議論ができるし、対人面では女性的な細やかな対応もできる。著者は、時代の変化とともにこのような女性の活躍の場がどんどん増えていると言います。
具体的にどのような行動ができる女性を「ジェントル・レディ」と著者が呼んでいるかは、本を読んでいただくとして、僕自身も何人かのジェントル・レディを知っています。過去に一緒に仕事をしたことがある方もいます。ジェントル・レディが一人いれば、組織運営は随分と楽になります。


4章 崩壊寸前の管理職を救う会社の仕組み
鉄則4 変化を楽しめる管理職に育て上げよ
変化を柔軟に受け入れながらも、ぶれない価値観と能力を持った社員が正しい判断をして会社をリードしていく。このような管理職を育てるために、管理職を集めた2、3日の合宿を組み、会社全体の中期計画作りをさせてみたり、世界市場や日本市場のデータを示しこの先の変化についてポジティブな見解を言わせるというテーマを与えるなどといった訓練を著者は推奨しています。
このような訓練の繰り返しの中で、管理職たちは、変化を受け入れることへの抵抗感が少なっていくそうです。

鉄則10 縦長組織はNG。中小企業の組織は絶対に文鎮型
これからの中小企業は、経営者の下に管理職が数人、あとは全員スタッフという形が理想だと著者は言います。
弊社竹本社長の口癖ですが、判断のスピードだけが、中小零細企業が大企業に勝る点です。
激変の時代に臨機応変に対応できる組織を作りたいものです。


5章 後継者の選び方、育て方
鉄則3 後継者はお金で買えない
後継者を育てるのは10年単位の仕事だと著者は言います。
多くの社長は、多忙なためにそれができず、ある日突然不安になって「中途採用で賄おう」「お金で解決しよう」となるそうです。
M&Aで会社を売却した社長の話しを聞くことがあります。M&Aで売却できるほど優良な企業を育て上げたことは、素晴らしい限りです。一方で、後継者育成にはあまり力を注がなかったことを、お話を聞いていると感じます。
僕たちは事業承継のお手伝いをしているわけですが、10年、20年という時間軸のなかでお客様と信頼関係が築けるよう努力したいと思います。

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